(LĐXH)- Trong quá trình mua bán và sáp nhập quốc tế, các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều rào cản như sự khác biệt trong hệ thống luật pháp, sự khác biệt về ngôn ngữ, văn hóa, cách thức tổ chức và vận hành doanh nghiệp…
Trong số đó, những khác biệt về văn hóa giữa hai quốc gia có ảnh hưởng không nhỏ tới sự thành công hay thất bại của thương vụ, tuy nhiên yếu tố khác biệt văn hóa thường không nhận được sự quan tâm đúng mức. Qua việc phân tích tình huống điển hình trong hai thương vụ mua bán – sáp nhập giữa BenQ – Siemens và Daimler – Chrysler, bài viết này chỉ ra ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến quá trình mua bán – sáp nhập quốc tế, từ đó đề xuất một số giải pháp cho doanh nghiệp để ứng phó với những tác động này.
Văn hóa và các khía cạnh văn hóa
Văn hóa là một nội hàm rất rộng và có thể được hiểu theo nhiều góc độ khác nhau. Mỗi nhà nghiên cứu khi tìm hiểu về văn hóa thường chọn một khía cạnh để giới hạn phạm vi nghiên cứu của mình, ví dụ như văn hóa dưới góc độ tâm lý, nhân chủng học, lịch sử hoặc kinh doanh… Theo khái niệm đưa ra bởi UNESCO vào năm 2001, “văn hóa nên được đề cập đến như là một tập hợp của những đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức và xúc cảm của một xã hội hay một nhóm người trong xã hội và nó chứa đựng, ngoài văn học và nghệ thuật, cả cách sống, phương thức chung sống, hệ thống giá trị, truyền thống và đức tin”.
Để phân tích và so sánh các nền văn hóa, các nhà nghiên cứu trên thế giới sử dụng khía cạnh văn hóa như một thước đo. Một trong những công trình đặt nền móng cho những nghiên cứu này là của Hofstede. Theo đó, ông xác định 6 khía cạnh văn hóa bao gồm: (1) khoảng cách quyền lực; (2) chủ nghĩa cá nhân/ chủ nghĩa tập thể; (3) nam tính/ nữ tính; (4) né tránh sự bất định; (5) hướng dài hạn và (6) sự tự do tận hưởng/ kiềm chế.
Khoảng cách quyền lực thể hiện mức độ mà ở đó quyền lực trong xã hội được phân phối một cách bất bình đẳng và những thành viên có ít quyền hành hơn trong xã hội đó chấp nhận và coi đây là điều hiển nhiên. Ở các quốc gia có khoảng cách quyền lực cao, con người chấp nhận sự phân chia thứ bậc, ở đó mỗi người có một vị trí riêng và không ai phản đối điều này. Trong khi đó, tại các quốc gia có khoảng cách quyền lực thấp, người dân luôn hướng tới sự bình đẳng trong phân phối quyền lực.
Khía cạnh thứ hai theo Hofstede gồm hai thái cực khác biệt rõ rệt. Một bên được gọi là chủ nghĩa cá nhân, có thể được xác định bằng một xã hội có sự gắn kết tương đối lỏng lẻo, theo đó các cá nhân thường có xu hướng quan tâm đến bản thân và gia đình nhỏ của mình hơn là xung quanh. Ở thái cực còn lại, đó là chủ nghĩa tập thể mà ở đó sự gắn kết trong xã hội thường chặt chẽ hơn, trong đó các cá nhân thường có sự gắn bó với gia đình, họ hàng và là thành viên của một nhóm lớn hơn, đòi hỏi sự trung thành một cách tự nguyện.
Theo Hofstede, các quốc gia còn có sự khác biệt trong khía cạnh nam tính/ nữ tính. Tính nam trong khía cạnh này được thể hiện là một xã hội mà những giá trị được đề cao thường là thành tích đạt được, chủ nghĩa anh hùng, sự quyết đoán và phần thưởng vật chất cho sự thành công. Nhìn chung những xã hội này có tính cạnh tranh cao hơn. Ở chiều ngược lại, tính nữ, thể hiện một xã hội có xu hướng ưa thích sự hợp tác, đề cao tính khiêm nhường, biết quan tâm tới những người nghèo khổ và chăm lo cho chất lượng cuộc sống, những xã hội như vậy có xu hướng thiên về sự đồng lòng.
Khía cạnh thứ tư - né tránh sự bất định, đề cập đến mức độ mà ở đó các thành viên của một cộng đồng cảm thấy không thoải mái với những điều không chắc chắn và mơ hồ. Khía cạnh thứ năm – hướng dài hạn, nói lên thái độ đối với thời gian trong công việc, sự hưởng thụ và cuộc sống. Có những quốc gia tập trung vào tương lai, coi trọng sự bền bỉ, kiên nhẫn, thích tiết kiệm. Nhưng có những quốc gia lại tập trung vào hiện tại, thích hưởng thụ, tiêu xài, thậm chí là vay mượn hơn là dành dụm. Đối với khía cạnh cuối cùng, sự tự do tận hưởng đề cập một xã hội mà ở đó cho phép con người gần như được tự do trong việc hưởng thụ các nhu cầu cơ bản và những thèm muốn mang tính tự nhiên qua đó có thể tận hưởng cuộc sống và cảm thấy vui vẻ. Trong khi đó, sự kiềm chế đề cập đến xã hội mà ở đó các nhu cầu mang tính bản năng dường như bị hạn chế (thậm chí là triệt tiêu) bởi các quy tắc xã hội chặt chẽ.
Hoạt động mua bán và sáp nhập quốc tế
Mua bán và sáp nhập hay M&A được viết tắt từ tiếng anh là “Mergers” (sáp nhập) và “Acquisitions” (mua bán). Mua bán được hiểu là một công ty mua lại hoặc thôn tính một công ty khác và không tạo ra một pháp nhân mới. Mua bán xảy ra khi công ty mua lại giành được thành công quyền kiểm soát công ty mục tiêu. Đó có thể là quyền kiểm soát cổ phiếu của công ty mục tiêu hoặc giành được việc kinh doanh hoặc tài sản của công ty mục tiêu. Sáp nhập là hình thức trong đó 2 hoặc nhiều công ty kết hợp với nhau cho ra đời một pháp nhân mới, một công ty mới thay vì hoạt động và sở hữu riêng lẻ. Công ty bị sáp nhập chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang công ty nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của mình.
“Sáp nhập xuyên biên giới là một giao dịch trong đó hai công ty có trụ sở hoạt động tại các quốc gia khác nhau đồng ý hợp nhất các công ty trên cơ sở tương đối bình đẳng” (Hitt & ctg, 2001). “Mua lại xuyên biên giới là một giao dịch trong đó một công ty đang mở rộng mua cổ phần kiểm soát một phần hoặc toàn bộ công ty hiện có ở nước ngoài”. Hoạt động mua bán vá sáp nhập xuyên quốc gia sẽ dẫn đến việc chuyển giao quyền kiểm soát và quyền điều hành công ty bị sáp nhập hoặc bị mua lại. Trong trường hợp sáp nhập, tài sản và nợ của hai công ty đến từ hai quốc gia khác nhau được kết hợp thành một pháp nhân mới. Trong trường hợp mua lại, sẽ có một quá trình chuyển đổi tài sản và nợ của công ty bị mua lại sang công ty mua lại.
Sự khác biệt văn hóa trong quá trình mua bán và sáp nhập quốc tế
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của quá trình mua bán và sáp nhập quốc tế. Hoạt động mua bán và sáp nhập quốc tế diễn ra giữa hai chủ thể liên quan tới hai nền văn hóa khác nhau: nước chủ nhà và nước sở tại. Sự khác biệt văn hóa có thể tạo ra những rào cản lớn cho việc đạt được lợi ích hội nhập (Bjorkman, Stahl & Vaara, 2007). Sự xung đột giữa các hành vi tổ chức có thể xuất phát từ những trở ngại về văn hóa quốc gia, vấn đề ngôn ngữ, sự khác biệt về hệ thống luật pháp và các rào cản pháp lý (Shimizu, Hitt, Vaidyanath & Pisano, 2004)
Để phân tích ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa trong quá trình mua bán và sáp nhập quốc tế, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống điển hình. Nghiên cứu tình huống điển hình là “một kỹ thuật cực kỳ hữu ích để nghiên cứu các mối quan hệ, hành vi, thái độ, động cơ và các yếu tố gây căng thẳng trong môi trường tổ chức” (Berg, 2009). Tác giả thu thập dữ liệu thứ cấp từ các bài nghiên cứu liên quan đến hai trường hợp mua bán và sáp nhập: trường hợp thứ nhất liên quan đến thương vụ BenQ mua lại Siemens, trường hợp thứ hai liên quan đến sự sáp nhập giữa hai hãng ô tô Daimler và Chrysler. Từ đó, chỉ ra những ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa trong mua bán và sáp nhập quốc tế.
Trường hợp BenQ mua lại Siemens
BenQ, một tập đoàn công nghệ có trụ sở tại Đài Loan, đã thu hút sự chú ý của dư luận quốc tế vào ngày 7 tháng 6 năm 2005, khi mua lại bộ phận điện thoại di động đang thua lỗ Siemens của Đức và tung ra thương hiệu mới, BenQ-Siemens. Với thương vụ này, BenQ Mobile trở thành thương hiệu điện thoại di động lớn thứ tư thế giới sau Nokia, Motorola, Samsung (Thông cáo báo chí của BenQ, 2005). Tuy nhiên, việc mua lại đã gây thua lỗ hơn 500 triệu euro vào năm 2005 và có rất ít dấu hiệu phục hồi tài chính. Cuối tháng 9 năm 2006, BenQ quyết định ngừng đầu tư và nộp đơn xin bảo hộ phá sản tại Đức. Sự khác biệt văn hóa giữa Đài Loan và Đức đã có những ảnh hưởng nhất định tới sự thất bại trong trường hợp BenQ mua lại Siemens như sau:
| Khác biệt văn hóa Đài Loan – Đức trong quá trình BenQ mua lại Siemens | Nguyên nhân | Khía cạnh văn hóa liên quan |
1 | Siemens Mobile thường xuyên có sự thay đổi nhân sự lãnh đạo. Trong vòng 2,5 năm, họ đã thay đổi người quản lý đến 6 lần. Trong khi đó, BenQ quyết định giữ lại toàn bộ đội ngũ quản lý người Đức ban đầu của Siemens. | Với người Đức, họ không quan tâm đến sự ổn định trong một tập thể mà chỉ căn cứ vào năng lực cá nhân để đưa ra quyết định về nhân sự. Người Đài Loan coi trọng sự ổn định và hài hòa, với hy vọng giảm bớt bất kỳ xung đột hoặc đối đầu nào. | Đức theo chủ nghĩa cá nhân, Đài Loan theo chủ nghĩa tập thể |
2 | BenQ không xây dựng bộ quy tắc và hệ thống nghiêm ngặt trong công ty, tập trung nhiều vào các mối quan hệ hơn là quy định pháp lý. Văn hóa của BenQ mang tính linh hoạt và phi chính thức, trong khi đó Siemens lại coi trọng quy trình vận hành. | Người Đài Loan có xu hướng giải quyết công việc tùy thuộc vào mối quan hệ giữa người với người, thay vì dựa vào quy định pháp lý một cách cứng nhắc. Trong khi đó, người Đức lại coi trọng luật lệ và xử lý công việc dựa vào quy định, quy trình. | Đức theo chủ nghĩa cá nhân, Đài Loan theo chủ nghĩa tập thể |
3 | Sau khi BenQ nộp đơn xin phá sản, các nhà lãnh đạo công đoàn Đức lo ngại về việc làm của người lao động nên đã đe dọa sẽ có hành động pháp lý chống lại Siemens về việc bán bộ phận điện thoại di động cho BenQ. | Do vai trò của các mối quan hệ thứ bậc và khoảng cách quyền lực cao trong văn hóa Đài Loan, các công đoàn lao động không mạnh bằng các công đoàn ở Đức. Các công đoàn ở Đức rất mạnh và cung cấp cho người lao động nhiều quyền lực trong việc xác định mục tiêu và trách nhiệm của công ty. | Đức có khoảng cách quyền lực thấp, Đài Loan có khoảng cách quyền lực cao. |
Trường hợp sáp nhập Chrysler Corportation và Daimler-Benz
Vào năm 1999, sự sáp nhập của Chrysler và Daimler Benz hợp nhất hai công ty có quy mô tương đương và cùng hoạt động trong lĩnh vực sản xuất ô tô, nhưng thuộc về hai nền văn hóa hoàn toàn khác nhau. Chrysler, công ty sản xuất ô tô của Mỹ, coi trọng sự đổi mới và linh hoạt. Daimler Benz, đặc trưng bởi sự quản lý theo cấp bậc của người Đức, với cấu trúc tổ chức rõ ràng, hướng tới phân khúc hạng sang. Sự sáp nhập giữa hai công ty đã gặp phải nhiều trở ngại do một số khác biệt về văn hóa Đức – Mỹ như sau:
| Khác biệt văn hóa Đức – Mỹ trong quá trình hợp nhất của Daimler và Chrysler | Nguyên nhân | Khía cạnh văn hóa liên quan |
1 | Daimler coi trọng tính nghi thức và cấp bậc, điều này được thể hiện qua quá trình ra quyết định rất rõ ràng, đồng phục nhân viên nghiêm túc và trang trọng, cũng như lưu ý tới việc sử dụng danh xưng và chức danh. Nhân viên tại Chrysler thì có thể ăn mặc thoải mái, giao tiếp không câu nệ. Quá trình ra quyết định của người Đức tại Daimler được tổ chức chặt chẽ, thông qua các kênh chính thức. Trong khi đó, tại Chrysler, quản lý cấp trung có thể tự quyết định mà không cần đợi phê duyệt của cấp trên. | Trong doanh nghiệp Đức, yếu tố được coi trọng là quy trình làm việc, cấu trúc tổ chức, phân chia vai trò và nhiệm vụ cho từng vị trí công việc. Doanh nghiệp Mỹ lại không quá coi trọng nghi thức hay những quy trình, thủ tục mà thiên về sự linh hoạt hơn. | Đức có xu hướng Né tránh sự bất định cao hơn Mỹ, vì vậy họ đặt ra nhiều quy định, thủ tục để giảm bớt những rủi ro có thể xảy ra trong tổ chức. |
2 | Hệ thống kế toán của Đức khác biệt so với Mỹ. Doanh nghiệp và cổ đông Đức theo dõi kết quả hàng năm, vì vậy doanh nghiệp Đức như Daimler tập trung tăng doanh số vào quý 4 để có kết quả tổng kết cuối năm ấn tượng. Còn hệ thống kế toán của Mỹ lại dựa vào hàng quý. | Người Đức coi trọng kết quả trong dài hạn, họ sẵn sàng hi sinh lợi ích trong ngắn hạn để đạt được lợi ích lâu dài. Người Mỹ lại nhấn mạnh tới kết quả trong hiện tại và tương lai gần. | Đức có định hướng dài hạn hơn so với Mỹ |
3 | Một năm sau khi hợp nhất, Chủ tịch Schrempp (phía Đức) đã sa thải một số nhà quản lý vì hiệu quả làm việc và sự thẳng thắn của những người này đe dọa tới địa vị của ông. | Người Đức thể hiện rõ đặc trưng của chủ nghĩa cá nhân, họ coi trọng lợi ích cá nhân, thành tựu cá nhân. Sự cạnh tranh trong xã hội Đức cũng được thể hiện khá mạnh mẽ. | Đức thiên về chủ nghĩa cá nhân và xu hướng nam tính mạnh hơn so với Mỹ. |
Qua hai trường hợp trên, chúng ta nhận thấy văn hóa đóng vai trò quan trọng trong quá trình mua bán – sáp nhập quốc tế. Sự khác biệt văn hóa giữa hai quốc gia có thể gây nên những trở ngại không hề nhỏ, vì vậy việc nghiên cứu, tìm hiểu về những khác biệt văn hóa này là vô cùng cần thiết. Sự thất bại trong quá trình mua bán của BenQ – Siemens và trong quá trình sáp nhập Daimler – Chrysler mang lại những bài học giá trị cho doanh nghiệp nào có dự định mở rộng ra thị trường quốc tế. Những doanh nghiệp này cần có sự chuẩn bị không chỉ về chiến lược kinh doanh, tài chính, nhân sự mà còn phải chuẩn bị chiến lược về quản trị đa văn hóa để giảm thiểu những khó khăn, trở ngại mà sự khác biệt văn hóa gây ra. Cụ thể, một số giải pháp mà các doanh nghiệp có thể áp dụng trong quá trình mua bán – sáp nhập quốc tế như sau:
Thứ nhất, tìm hiểu về sự khác biệt văn hóa giữa hai quốc gia thông qua những kết quả nghiên cứu, bài báo, mạng Internet, hỏi ý kiến chuyên gia, tham gia vào các sự kiện giao lưu văn hóa… Doanh nghiệp có thể phân công một cán bộ/ phòng ban phụ trách các vấn đề chiến lược về văn hóa.
Thứ hai, xây dựng văn hóa doanh nghiệp chung. Khi hợp nhất hai doanh nghiệp thuộc hai nền văn hóa khác nhau, cần tìm hiểu các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, xác định những giá trị cốt lõi, tầm nhìn mà doanh nghiệp muốn vươn tới, lập kế hoạch xây dựng văn hóa doanh nghiệp chung và phổ biến kế hoạch tới toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp. Việc đánh giá văn hóa doanh nghiệp cũng cần được thực hiện thường xuyên để đưa ra những điều chỉnh nếu cần thiết.
Thứ ba, xây dựng chiến lược quản trị đa văn hóa phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh của doanh nghiệp. Có những chiến lược khác nhau mà doanh nghiệp có thể lựa chọn, trong đó cách tối ưu nhất là quản trị sự khác biệt văn hóa thông qua việc phát huy những ảnh hưởng tích cực và giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực mà sự khác biệt văn hóa mang lại. Nhà quản trị cần tránh sự đánh giá chủ quan, phiến diện về những nền văn hóa khác. Thay vào đó, cần có một quan điểm khách quan, bao dung với sự khác biệt, sẵn sàng chấp nhận những điều mới lạ và thay đổi để thích nghi với nền văn hóa mới.
Thứ tư, tăng cường bồi dưỡng, đào tạo kiến thức về đa văn hóa cho ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên. Doanh nghiệp có thể tổ chức các buổi giao lưu, tìm hiểu văn hóa giữa nhân sự đến từ hai quốc gia. Bên cạnh đó, tổ chức các khóa đào tạo bởi chuyên gia để tăng cường kiến thức, kĩ năng cho lãnh đạo và nhân viên trong việc xử lý các tình huống liên quan tới khác biệt văn hóa.
Tài liệu tham khảo
Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov (2010), Cultures and Organizations, Software of the mind
Jane E. Fitzgiboon & Matthew W. Seeger (2002), Audiences and metaphors of globalization in the DaimlerChryslerag merger
Jeff Badrtalei, Donald L. Bates (2007), Effect of Organizational Cultures on Mergers and Acquisitions: The case of Daimler Chrysler
Shuhui Sophy Cheng & Matthew W.Seeger (2012), Cultural differences and Communication issues in International Mergers and Acquisitions: A case study of BenQ debacle.
ThS. Trần Ánh Ngọc
Trường Đại học Thương mại
In bài viết này
